شرایط محیط کار

[hses]

شرایط محیط کار
مقدمه:
انسان چه در جهان امروز و چه در دنیای گذشته همیشه این را دوست داشته است که با وی به صورتی ملایم و منصفانه برخورد شود، علاوه بر این، خواهان آن بوده که تا جایی که ممکن است نحوه کارکردنش به خودش واگذار شود.
محیط کار در سازمانها از موضوعات مهمی است که پیوسته مطرح و بر اهمیت وچگونگی ایجاد محیطی مناسب و کارا برای نیروهای انسانی تاکید می شود؛ یک محیط خوب، می تواند بر رشد ارزشهای پرسنل، افزایش توان و بهره وری آنان اثرگذار باشد به همین دلیل علم مدیریت انسانی یا ارگونومی برای رهبران و مدیران سازمان از اهمیت بالایی برخوردار می باشد.
امروز با پیچیده تر شدن ساختار و عملکرد سازمانها، سازماندهی محیط کار و ایجاد محیطی آرام و بهره ور در سازمانها طوری که منجر به فعال شدن بیشتر نیروی انسانی، شادابی آنها، حذف خطرات احتمالی، افزایش کیفیت در کار، کاهش افسردگی ها، ، رشد خدمات مثبت و در نهایت دستیابی به بهره وری مورد نظر شود، از دغدغه های مدیران اجرایی و سرپرستان سازمانها است. نتایج حاصل از مطالعات مربوط به نیروهای انسانی، نشان می دهد که توسعه نیروهای انسانی بهره ور به طور مستقیم در دستیابی به بسیاری از اهداف سازمانی نقش بسزایی دارد ارائه خدمات موثر، براثر ایجاد فضا و محیطهای بسیار مناسب و سالم به دست می آید. اینکه این فضا و محیط در سازمانی دولتی باشد یا خصوصی و یا فضای باز باشد یا بسته، مهم نیست. آنچه اهمیت دارد ایجاد خشنودی و رضایتمندی در نیروی انسانی است تا بتواند با روحیه ای شاد و احساس امنیت در شغل خود به فکر یا تلاش در انجام هرچه بهتر وظایف خود بپردازد و نتایج ارزنده ای را نصیب سازمان خود کند. برای‌ رفع‌ بیگانگی‌ با کار باید عوامل‌ سازمانی‌ و فرهنگی‌ را شناخت لذا در تلاش‌ برای‌ رفع‌ بیگانگی‌ با کار باید سعی‌ شود که‌ عوامل‌ سازمانی‌ و عوامل‌ فرهنگی‌ همگام‌ با هم‌ موردتوجه‌ قرار گیرد و به‌ هر دو عنصر سازمان‌ و فرهنگ‌ پرداخته‌ شود. امروزه‌ اهمیت‌ ارتباط‌ این‌ دوعامل‌ در کشورهای‌ پیشرفته‌ به‌قدری‌ است‌ که‌ از تلفیق‌ این‌ دوعامل‌ - فرهنگ‌ و سازمان‌ - رویکردی‌ تحت‌ عنوان‌ فرهنگ‌ سازمانی ORGANISATIONA CULTURE) شکل‌ گرفته‌ است‌ که‌ به‌ صورت‌ یکی‌ از بحث‌انگیزترین‌ موضوعها در رفتار سازمانی‌ و جامعه‌شناسی‌ سازمانها درآمده‌ است.
عوامل ساختاری سازمانها :
1-پیچیدگی
2- رسمیت
3-تمرکز در سازمان
1-پیچیدگی: پیچیدگی به میزان تفکیکی اشاره می کند که در سازمان وجود دارد، و به سه دسته تقسیم می شود:
الف: تفکیک افقی: حد تفکیک بین واحدهای سازمانی براســـاس موقعیت اعضای سازمان.
ب:تفکیک عمودی: عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی.
تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کاملاً مجزا از هم درنظر گرفت. تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در سازمان باشد. وقتی تخصص گرایی درون سازمان بیشتر گردد، هماهنگی بین وظایف، ضرورت بیشتــــــری می یابد
ج:تفکیک براساس مناطق جغرافیایی: میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی
تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، میزان پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی را نشــــان می دهد. مفهوم تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، با تفکیک عمودی نیز به کارمی آید.

2- رسمیت: رسمیت به میزان یا حدی که مشـــاغل سازمانی استـــاندارد شده اند، اشاره می کند.
اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد، متصدی آن، برای انجام دادن فعالیتهای مربوط به آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حداقل آزادی عمل برخوردار است. درچنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی به کار برند که به نتایج از پیش تعییـــن شده ای منجر گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست، شرح شغلهای مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعملهای روشن درخصوص فرایند کار درسازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طـــــور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد. در چنین موقعیتی، افراد در مشاغل خــــــود در به کارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. طبیعتاً سازمانها از جهت درجه رسمیت با یکدیگر متفاوتند. رسمیت وقتـــی حداکثر است که رویه های رسمی زیاد باشد و شیوه های انجام کار به طور دقیق مشخص شده باشد وقتی یک موقعیت منحصر به فرد وجود داشته باشد و رویه های رسمی برای انجام کار موجود نباشد، گفته میشود که رسمیت درسازمان حداقل است.

3- تمرکز: تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اتلاق می شود که می توانند تصمیماتی را بگیرند. در سازمانهای متمرکز، مدیران ارشد و آنــــــان که در رأس سازمان هستند حق تصمیم گیری دارند. در سازمانهای غیرمتمرکز همین تصمیمات در سطوح پایین تر گرفته می شود. مسئله عدم تمرکز به صورت یکی از معماهای لاینحل درآمده، زیرا در سازمانهایی که دیوانسالاری، به صورت صددرصد رعـــایت می شود همه تصمیمات به وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می شود و او بر سازمان کنترل کامل اعمال می کند. ولی با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تعـــداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد، یا اینکه میزان بار تصمیم گیری بدان حــــد می رسد که یک مقام ارشد نمی تواند آن را تحمل کند. بنابراین، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمانهای بزرگ انجـــام شــــده است نشان می دهد که در سازمانهای بزرگ پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می شود.

هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهدشد و نهایتاً در سازمان عدم تمرکز ایجاد خواهدشد. هرچه مکانیسم های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم گیری بیشتر باشد و سیستم بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز نیز بیشتر خواهـــدشد. هرچه تصمیمات متخذه به وسیله یک واحد، بر عملیات واحدهای دیگر تاثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها درتصمیم گیری بیشتر می شود و این زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم می کند.

اگر بیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شود، سازمان متمرکز است. البته مسئله به این سادگی هم نیست. پدیده تمرکز موضوع چندان ساده ای نیست که بتوان گفت چه کسی یا کسانی می توانند تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد، ولی این تصمیمات براساس سیاستهای سازمانی مشخص و برنامه ریزی شده باشد، سازمان مزبور تاحد زیادی متمرکز است. درسازمانهایی که امور به صورت دموکراسی و تصمیمات به صورت جمعی وگروهی گرفته می شود بیشتر می توان شاهد تمرکززدایی بود.
ویژگی های محیط کار خوب :
معمولاً برای آنکه کارکنان در محیط کار خود به راحتی و با بازدهی بالا به کار بپردازند و نتایج خوبی را متوجه سازمانهایشان کنند لازم است تا در محیطی سالم و مناسب چه از نظر فیزیکی و چه از نظر روانی قرار گیرند. چنین محیطی دارای ویژگی هایی است که می بایست به آن پرداخته شود.
ویژگی های یک محیط کار خوب و مطلوب را می توان از سه جنبه مورد بررسی قرار داد:
1- از لحاظ فیزیکی: محیط کار باید امکانات اولیه را دارا باشد مثلاً از لحاظ نور، تهویه، دوری از سروصدای محیطی و... مناسب باشد و ابزار و وسایل ابتدایی و مناسب کار در اختیار کارکنان قرار گیرد.
2- از لحاظ حقوقی و انگیزشی: به طور مسلم همه انسانها در درجه اول برای به دست آوردن پول کار می کنند و اگر در یک محیط کار همه امکانات فراهم باشد اما حقوق مکفی و مناسبی وجود نداشته باشد آن محیط را نمی توان محیط کار مطلوب نامید و بایستی در حد متعارف و متوسط جامعه به کارکنان حقوق و دستمزد مکفی پرداخت شود تا از ایجاد حس نارضایتی جلوگیری به عمل آید. به علاوه یک محیط کار مطلوب باید دارای یک سیستم دقیق و عادلانه پرداخت پاداش و پرداختهای انگیزشی باشد. 3 - از لحاظ سبک مدیریتی:نحوه اداره سازمانها و ایجاد ارتباط سالم بین همکاران با هم و با رده های مدیریتی می توانند یک محیط کار سالم را بوجود آورد و مدیریت سازمان باید سعی نمایند که کارکنان از کار خود احساس رضایتمندی شغلی داشته باشند. اصولاً کارکردهای مهم مدیریت منابع انسانی: جذب، نگهداری و ارتقاء می باشد. اگر مدیریت سازمان بتواند افراد سالم و متخصص را جذب و استخدام نموده و در مرحله بعدی به وسیله عوامل انگیزشی و حقوقی آنها را به نحو احسن در سازمان نگهدارد و سپس در جهت ارتقای دانش و پست سازمانی آنها برآید، دقیقاً یک محیط کار مطلوب را ایجاد نموده است.
باتوجه به نظریه های انگیزشی محیط کار، بایستی انگیزه های کاری فرد را تقویت و پایدار نگه داشت زیرا قسمت اعظم وقت کارکنان در محیط کار سپری می شود و بهتر است به جای محیط کار آن را محیط زندگی بنامیم و این به خاطر آن است که مسایل و مشکلات محیط کار دایماً به محیط زندگی منتقل می شود و کارکنان هر سازمان با محیط کار و زندگی پیوسته سروکار دارند پس تعیین مرز بین آنها کار مشکلی است. براین اساس محیط کار بایستی همانند محیط زندگی خانوادگی باشد.
شاخص های محیط کار:
الف - شاخص های محیط کار مناسب از نظر فیزیکی: در این زمینه بایستی مطلوبیت لازم در محیط کار ایجاد شود. از جمله می توان به شاخص ها یا مطلوبیتهای زیر اشاره نمود:
1-پایین بودن میزان آلاینده های انسانی نظیر سروصدا، گردوغبار و...
2-ایمن بودن محیط کار از نظر کاری؛
3-نبودن زمینه های بالقوه بروز حوادث کاری؛
4-آراستگی و منظم بودن ابزار کار؛
5-حاکم شدن نظامهای زیست محیطی نظیرISO 14000 و....
ب - شاخص های محیط روانی و اجتماعی : شاید قسمت اعظم و مهم ترین بخش محیط کار، بستگی به شرایط روانی و فضای حاکم بر محیط کار داشته باشد، امروز برای ایجاد سازمانهای برتر(EXCELLENCE ORGANIZATION) نیاز است که چنین محیطهایی در سازمان خلق شود و محیط برتر در گرو پرداختن به مسایل روانی و اجتماعی کارکنان باشد، برای محیط برتر کاری، شاخص هایی تعریف شده که این شاخص ها می تواند معیار تدارک یک محیط کاری خوب و مطلوب باشد در این باره نیز می توان به شاخص هایی اشاره نمود:
1 – احساس شادابی و لذت از با هم بودن و در کنار هم کار کردن
2 - وجود اعتماد متقابل بین کارکنان و مدیران که این مهم برپایه عمل استوار باشد.
3 - راستی و درستی ملاک اساسی باشد.
4- محیط برتر و مناسب کاری شرایطی را فراهم می کند که کلیه کارکنان به کاری که انجـــام می دهند احساس غرور و افتخار کنند.
5 - نبودن تبعیض یا احساس تبعیض، چرا که وجود تبعیض و احساس تبعیض به عنوان یکی از عوامل منفی موجب افت انگیزه، خستگی روانی و دل زدگی از کار و سازمان می گردد.
پس با بررسی دوشیوه مدیریت سنتی وعلمی به این نتیجه مهم وباارزش پی می بریم که روش مدیریت سنتی سبب کاهش بهره وری ونیز مدیزیت علمی باعث افزایش بهره وری می گردد.

مدیریت سنتی:
مدیریت سنتی همان مدیریت دستوری، آمرانه، از بالا به پایین است که در آن مدیر کارکنان را زیردستان خود می داند و نگاهی از بالا به پایین دارد او فقط توقع اطاعت محض از زیردستان خود را دارد. میان آنها باب مذاکره و گفتگو و مشارکت بسته است و کارکنان فقط می بایست دستورات را بدون چون و چرا اطاعت کنند. دراینگونه از محیطهای کاری برخورد ونیزکنترل مدیران با زیردستان ونیروهای کار بنحواصولی نبوده که دربسیاری موارد کارکنان، سازمان را از آن خود نمی دانند و احساس بیگانگی دارند و درنهایت اینکه خود را در قبال امور سازمان پاسخگو نمی دانند واین منجربه عصیان ویافرار آنان ازمحیط کارشان می گردد. با توجه به اینکه اینگونه مدیران سنتی قادر به تشخیص علت بوجود آمدن اینگونه معضلات نمی باشند، به روشهای اشتباه وغیرعلمی خودادامه داده که منجربه کاهش بهره وری می گردد.

مدیریت جدید:
در سبک مدیریت جدید مدیر به کارکنان خود به عنوان همکار نگاه می کند نه زیردست و انتظار اطاعت بدون چون و چرا از پرسنل ندارد. این سبک دقیقاً در نقطه مقابل سبک مدیریت سنتی قرار دارد. در این فضا کارکنان در امور سازمان مشارکت دارند و تصمیم های سازمانی با حضور آنان اتخـــاذ می شود و آنان سازمان را از آن خود می دانند و نسبت به سرنوشت و سود و زیان آن احساس مسئولیت می کنند. مسلماً در چنین مدلی و فضایی کارکنان احساس خشنودی و انگیزه بیشتری برای کارکردن دارند، که این خود باعث افزایش بهره وری است.
ارگونومی:
ارگونومی را می توان چنین تعریف کرد: ارگونومی علمی است که دانش حاصل از علوم انسانی را با مشاغل، سیستم‌ها، محصولات و محیط زیست با توجه به توانایی های جسمانی و روانی و محدودیت‌های انسانی مرتبط می سازد اما با توجه به تجارب علمی، و نیز با توجه به اجرای ارگونومی، تعریف زیر مفهوم ارگونومی را بهتر روشن می‌سازد:
ارگونومی عبارتست از علم بکارگیری بهینه از ابزار کار در محیط کاری، به نحوی که حداکثر بازدهی در تولیداتی که انسان در آن نقش دارد، بدست آید در حالی که کارگر یا کاربر حداکثر رضایت را از کاربرد ابزار مزبور و همچنین از محیط کاری دارد و میزان ایمنی لازم در کار برای کارگران و کاربران فراهم شده است. با توجه به این تعریف، علم ارگونومی از رشته های علمی نظیر پزشکی، فیزیولوژی، آمار، روانشناسی، مردم شناسی، آناتومی، بیومکانیک و سنجش ابعاد و اجزای بدن انسان، برای طراحی محیط کار سود می‌برد. در واقع، ارگونومی یک علم چند رشته‌ای است که ارتباط متقابل تکنولوژی، محیط و نیازهای روحی و جسمانی انسان را برقرار می سازد.
اهداف اساسی علم ارگونومی، بهبود نحوه انجام کار، روش های کار و ابزار کار، و انطباق آنها با ویژگیهای روانی و جسمی انسان است. البته باید توجه داشت که با مراعات اصول ارگونومی، فشار کاری و خستگی های بی مورد کاهش می‌یابد.
برای استفاده از ارگونومی در افزایش بهره وری اقدامات زیرالزامی است :
1 - اندازه گیری ابعاد فیزیکی کارکنان از نظر قد، اندازه بدن، وزن و میزان چابکی و انعطاف پذیری بدن با ابزارها و وسایل موجود در علم پزشکی
2 - اندازه گیری ابعاد و ویژگی های روانی و شخصیتی کارکنان: یعنی تحلیل کارکنان از ابعاد و زوایای مختلف. همانند: ویژگیهای شخصیتی، علاقه ها، رضایت شغلی، درون گرایی و برون گرایی، هوش عاطفی، هوش منطقی و انگیزه ها، ادراکات، مفروضات ذهنی واختلالات روانی فرد.
3 - بررسی ویژگی های شغلی و ایمنی در مشاغل سازمانی به این منظور که چه فعالیتهای ریز و درشتی و با چه ابعادی از حجم و کیفیت و در چه محدوده زمانی و با چه تاثیری باید انجام گردد.
4 - بررسی محیط فیزیکی کار:آنچه برای عملیاتی کردن ارگونومی در افزایش بهره وری مهم است نحوه ترکیب و تنظیم مولفه ها است. در صورت وجود ناهماهنگی بین مولفه ها، عملکرد و بهره وری کارکنان تک بعدی شده و افت می کند ولی در صورت ایجاد هماهنگی بین مولفه های ذکرشده در توان کارکنان سینرژی ایجاد شده و عملکرد کارکنان به شدت افزایش می یابد.

افزایش رضایت شغلی، دل بستگی به کار، سلامت جسمی و روانی کارکنان، افزایش بهره وری، تسلط بر محیط کار و... از دستاوردهای واقعی عملیاتی شدن ارگونومی در کار است.
برنامه های عمده برای ایجاد انگیزش در سازمان :
1-مدیریت مبتنی بر هدف: این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با استفاده ازهدفهای سازمان، افراد را تحریک و بدینوسیله در آنان ایجاد انگیزه نماید.
2-تعدیل در رفتار: این برنامه مبتنی بر این اصل اساسی است که با توجه به نتایج حاصل از عملکرد کارکنان، اهمیت انواع کارهایی که فرد در سازمان انجام می دهد، یکسان نیست.
3-مشارکت کارکنان: مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعالیتهایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام می گیرد. این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است. پایه و اساس این اندیشه بر این منطق است که کارکنان در فرایند تصمیماتی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره وری در سازمان شوند..
4-برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر: اجرای برنامه هایی با هدف انگیزش، مشارکت کارکنان در دادن پاداش و جایزه، برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر هستند.
5-برنامه های پرداخت بر اساس مهارت (شایستگی): پرداخت بر اساس مهارت، شیوه دیگری از پرداخت دستمزد بر اساس نوع کار است که در آن به جای عنوان شغلی، مهارت یا شیوه انجام کار میزان حقوق افراد را تعیین می کند.
6-برنامه های مزایای انعطاف پذیر: طرح مزایای انعطاف پذیر به گونه ای است که کارگر یا کارمند بتواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می خواهد انتخاب کند هدف این است که به هر کارگر یا کارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه‌ای خاص از مزایایی را که می‌خواهد از آنها بهره مند شود، انتخاب کند..
تفویض اختیار و دادن مسئولیت به افراد در محیط کار:
«سازمان زائیده فعالیت گروهی است» لذا درسازمان باید کار، گروهی باشد و اصولاً کار انفرادی در سازمان بی معناست. تفویض اختیار به کارکنان و مشارکت آنها در امور، موفقیت یک مدیر در سیستم قلمداد می گردد. نقش مدیریت و مدیران در کاهش یا افزایش خطاها و اشتباهات انسانی در محل کار :
نقش نادرست یک مدیر باعث افزایش خطا می شود و شاید بهتر است بگوییم باعث نابودی سیستم می گردد. زیرا حتی کارکنان خــوب نمی توانند با برنامه ریزیهای نادرست این گونه مدیرها، کار کنند،
یا تخصص آن را و گاهی اوقات شاید هر مشکلات بی توجهی مدیر به وضع ناعادلانه کارکنان در راستای مادی، آموزشی و روانی :الف - تنشهای شدید که باعث درهم شکستن حریم مدیریت می گردد.
ب - گفتگوهای پنهانی از مدیریت ج - ترک کار به معنای اعتصاب د - انگیزه کارکنان برای کار از بین می رود.
*مدیرکیست؟
*رئیس کیست؟
با شناخت صفات شخصی مدیران موفق، ترسیم الگوی موفقیت در جامعه امکان پذیر گشته و صفات معینی که به رفتارهای مطلوب در سازمان منجر می‌شود، مشخص می‌شود بین صفات شخصیتی مدیران مثل ابتکار، توانایی سرپرستی، اعتماد به نفس، قاطعیت و بلوغ و کمال با ارزیابی آنان از میزان موفقیت‌شان رابطه مثبت و معنی‌داری وجود دارد، در نتیجه مدیرانی که ارزیابی مثبتی از موفقیت خود دارند دارای صفات شخصیتی و انگیزشی خاصی هستند که به‌واسطه آن به رفتارهای مطلوب معینی در سازمان مبادرت می‌ورزند. پی آمد این رفتار مطلوب موفقیت است لذا مدیر یعنی کسی که هم هنر مدیریت و هم تخصص لازمه را داشته باشد و از پنج منبع قدرت خود استفاده کند که عبارتند از: 1- قدرت پاداش، 2 - قدرت تخصصی، 3 - قدرت مرجعیت (شخصیتــی)، 4-قدرت تنبیه، 5 - قدرت قانونی مدیران اکثر مواقع برای اینکه بتوانند در رفتار زیردستان نفوذ کنند و زیردستان را وادار به انجام کار کنند از قدرت پاداش، مرجعیت و تخصص خود استفاده می کنند و به ندرت به سراغ قدرت تنبیه و قانونی می روند. اما رئیس به کسی اطلاق می شود که یا هنر مدیریت را ندارد ویا تنها براساس یک حکم قانونی به این پست منصوب شده است. مسلماً چون رئیس فاقد قدرت مرجعیت و یا تخصصی و یا گاهاً هر دو آنهاست، بیشتر از قدرتهای تنبیه و قانونی استفاده می کنند و چون بنا به حکم رسمی می تواند دستور دهد، تنبیه یا اخراج کند، پس به زور و قدرت قانونی خود، اطاعت بی چون و چرا و تسلیم محض را از کارکنان می خواهد. همه ما به صورت بالفعل تنها با دردست داشتن یک ابلاغ رسمی می توانیم رئیس شویم اما عده اندکی که هم از لحاظ شخصیتی و هم از لحاظ تخصصــــی شایسته این پست هستند می توانند مدیرشوند. اگر در سازمان مدیر داشته باشیم نه رئیس، مشکل حل شده است چون مدیر تربیت شده می داند که چگونه باید محیط کار خوبی را سروسامان دهد و اصولاً چون متخصص کار است مشکلی نــدارد اما رؤسا نمی توانند به این امر حتی فکر کنند. پس اگر مدیران شایسته را منصوب کنیم خود به خود روی کارکنان هم تاثیرمثبت گذاشته ایم و هم انجام امور آسان تر می شود.
*راهکارهایی که باعث حذف یا کم شدن آثار ارتباطی و انسانی تکنولوژیکی اطلاعات در محیطهای کاری می شود (حضور فناوری اطلاعات در محیط کار):تکنولوژی اطلاعات دارای منافع و سودمندیهای زیادی برای سازمان بوده و در سرعت کار، سرعت جمع آوری اطلاعات، تصمیم گیری و مدیریت نقش غیرقابل انکار دارد ولی در کنار سودمندیها در صورت غافل شدن دارای معایب و آثار نامطلوب انسانی است و این به خاطر آن است که دوستی، انس و لطافت، محیط کار را تا حدودی رو به سردی می برد پس برای اینکه بتوان آثار نامطلوب تکنولوژی اطلاعات را دربُعد انسانی رفع کنیم بهتر است راه کارهای زیر به کار گرفته شود:1- برگزاری جلسات روزانه؛2-انجام کار تیمی بااستفاده از تکنولوژی اطلاعات؛
3-انجام بخشی از کارها بدون استفاده از تکنولوژی اطلاعات؛4-برگزاری جلسات و گردهمایی دوستانه و خانوادگی برای کارکنان سازمان5-تاسیس مرکزخدمات مشاوره ای برای بررسی روابط اجتماعی و رفع نارسایی های انسانی محیط کار؛.
نتیجه گیری:به هرحال در یک نگاه کلی می توان هدف از بررسی شرایط و ارزیابی محیط کار را؛ نوسازی؛ بهسازی و ارتقای وضعیت محیط کار از جهات فنی؛ سازمانی و روانی به سطحی بالا (رضایت بخش) و رسیدن به استانداردهای مطلوب ایمنی و بهداشت؛ سلامت شغلی؛ ارگونومی و در آخر افزایش بهره وری و کارایی نیروی انسانی دانست.